Sommaire
1. Introduction
2. COVID-l’agitateur
3. Réaliser une étude client rapide
4. Étude de cas : Stratégie – libérer les concepts innovants
5. Étude de cas : Tactique – Conception centrée sur le client
6. Étude de cas : BtoB – Recommandation conversationnelle de Traverz
7. Conclusion : un peu de certitude
1. Introduction
On peut dire que nous nous sommes habitués à voir les innovations arriver et bouleverser le quotidien. Beaucoup sont arrivées très rapidement au cours de notre vie, et ce n’est pas nouveau.
En 1894, Sears a lancé un catalogue de vente par correspondance offrant un large éventail de produits, un bon rapport qualité-prix, un service de proximité et un service après-vente. Pour les autres grands magasins, l’effet a été dévastateur. 100 ans plus tard, Sears s’est montré incapable de réagir lorsque Amazon a proposé sa propre version du catalogue Sears en 1994, conduisant ainsi à sa perte.
Il y a ensuite une marque comme Uber, qui a eu un effet disruptif sur les taxis new-yorkais. En 2014, une licence de taxi valait 1,3 Mn $, elle ne vaut plus aujourd’hui que 100 000 $.
Mais qu’ont en commun tous ces agitateurs ? En fait, si l’on examine la plupart des marques véritablement disruptives, on constate que le secret ne réside pas simplement dans le fait d’être nouveau ou différent, ou d’utiliser une nouvelle technologie. Le secret réside dans la satisfaction des besoins des clients, ou dans la manière de répondre aux besoins clients, d’une manière plus pratique, plus rassurante ou plus engageante.
Quel est le rapport entre tout cela et les études clients ?
C’est simple : si les leaders installés du marché s’étaient attachés à comprendre leurs clients — pas seulement la façon dont ils se comportent et achètent, mais aussi la façon dont ils interagissent, comprennent, répondent, pensent, ressentent, perçoivent — et avaient agi en conséquence, ils auraient été beaucoup moins vulnérables aux innovations disruptives.
2. COVID-l’agitateur
Puis vint le COVID-19, un nouveau type de perturbateur. Contrairement à une innovation, il n’a pas répondu aux besoins des clients, il les a profondément modifiés.
Comme me l’a dit récemment l’économiste en chef de Spotify : « La distribution a atteint son tournant Napster. » C’est le moment où tout ce sur quoi l’industrie musicale s’était appuyée jusque-là s’est écroulé.
La distribution est arrivée aujourd’hui à ce point de rupture, et ce pour un certain temps encore. En l’espace d’un an, la pandémie a accéléré de 10 ans la transformation digitale du commerce. Sur cette période, la pénétration du commerce électronique a augmenté d’environ 700 %[i].
Mais cela va plus loin que le simple fait de voir les consommateurs acheter davantage en ligne. C’est un véritable ouragan.
- Menace commerciale : avant le COVID, 85 % des ventes se faisaient en magasin.
- De nouvelles catégories socio-professionnelles très aisées s’intéressent réellement et pour la première fois au commerce électronique.
- Les besoins des clients changent fondamentalement, les consommateurs, anciens et nouveaux, considérant de plus en plus le commerce comme une expérience digitale.
2.1 Évoluer ou mourir : réparer les bases, réimaginer le numérique
« La pandémie de coronavirus représente une menace pour l’ensemble du secteur de la distribution et des changements fondamentaux vont impacter le modèle économique sur le long terme. »
Steve Sadove, ancien président et PDG de Saks
Les confinements ont eu un impact immédiat et évident sur le commerce. Avec une fréquentation en baisse de 97 %, même la hausse des ventes en ligne n’a pas compensé le manque à gagner. Mais le véritable défi consiste à s’adapter au changement à long terme.
Comme l’a dit Greg Petro, PDG de First Insight : « En tant qu’industrie, nous avons atteint le point où il faut évoluer ou mourir. »
La bonne nouvelle, c’est que les dirigeants du secteur de la distribution l’ont compris presque immédiatement. En avril 2020, nous avons mené une enquête pour essayer de comprendre comment ils appréhendaient cet impact. Certaines de leurs réponses se sont avérées déjà assez précises.
Ils anticipaient le client du futur :
- Dans une situation financière tendue
- Se méfiant des contacts sociaux
- Soucieux d’écoresponsabilité et de valorisation des ressources locales
- Travaillant de manière flexible, achetant davantage en ligne
- Plus curieux sur le plan digital, et très versatile.
Pour ces dirigeants de la distribution, deux priorités principales, qu’ils ont exprimées comme suit.
- Corriger les basiques : assurer les fondamentaux. De la performance du site, du stock, de la livraison et des retours, à l’expérience globale du client.
- Tout en réimaginant ce que nos canaux digitaux pourraient réaliser : Sans magasin, comment attirer et retenir nos clients ? La réponse est de travailler en profondeur sur l’engagement : créer des communautés digitales, raconter des histoires immersives, créer des expériences quasi sensorielles en ligne, inspirer les clients pour les aider à choisir les produits, travailler la relation client, la vente, et un service personnalisé.
2.2 Quand le passé ne nous aide plus à anticiper l’avenir
À en juger par ces réponses, il y a manifestement une volonté d’innover rapidement dans l’expérience client. Cependant, s’il est évident que le COVID a précipité un changement à long terme des besoins clients, il est nécessaire de commencer par comprendre ces mêmes besoins.
Le passé n’étant plus un guide pour l’avenir, la seule solution consiste désormais à placer le client au cœur de toutes nos actions.
Qu’est-ce que cela signifie pour la distribution ? C’est simple, les gagnants de cette période inédite seront les marques qui proposeront (de toute urgence) de grandes idées répondant aux besoins clients. Mais ils s’engageront également auprès de leurs clients de la bonne manière, en offrant des solutions qui créent un lien et trouvent un écho. De plus, compte tenu de la menace existentielle qui pèse sur les détaillants de toutes tailles et de toutes formes, il faut que ces solutions soient trouvées rapidement et soient les bonnes, du premier coup.
Ce nouveau contexte impacte les approches traditionnelles de l’innovation et de l’optimisation, telles que les grands projets d’étude sur la clientèle et les tests A/B itératifs, qui ne sont plus systématiquement les meilleurs outils. Parce que le temps est compté.
3. Réaliser une étude client rapide
Ce nouveau contexte nous oblige à repenser le rôle des études de clientèle. Si les marques veulent s’adapter et innover en se concentrant sur les besoins clients, elles doivent pour cela disposer d’une information riche et rapide.
L’étude doit donc être dissociée de son rôle jusque là limité à la validation en fin de cycle d’innovation. Elle doit plutôt être appliquée partout et de manière rapide, afin de façonner et de valider tous les éléments, des grandes idées de transformation aux ajustements et optimisations, afin de fournir la clarté et la certitude dont les distributeurs ont besoin pour s’adapter au plus tôt.
Voilà, en quelques mots, le rôle de l’étude client rapide. Pour replacer le tout dans son contexte, il est intéressant de comparer brièvement la manière dont nous aurions pu aborder un programme d’étude client avant COVID, et la manière dont nous le faisons aujourd’hui.
3.1 En finir avec l’ancien…
Ainsi, à titre d’exemple, un projet d’étude classique aurait pu, par le passé, ressembler à ceci :
Événement 2019 -> que pouvons-nous apprendre de l’année dernière pour améliorer les performances cette année -> Événement 2020
Que l’événement en question soit la rentrée des classes, le Black Friday ou autre, le processus est globalement le même : examiner 2019 et comprendre ce que nous devrions faire en 2020. Une démarche qui prend normalement huit semaines (300 heures). L’étude inclurait des entretiens avec les clients, des enquêtes quantitatives et une analyse des données pour comprendre réellement ce qui s’est passé.
Dans l’ensemble, l’objectif serait d’évaluer le message, la création graphique, la proposition globale et, dans une certaine mesure, les produits, afin de comprendre comment l’événement s’est déroulé et ce que nous pourrions améliorer.
3.2 … pour aller vers la nouveauté
Aujourd’hui, cependant, la mise en œuvre d’une étude classique pourrait ressembler à ceci :
Idée -> brief – préparation – étude – analyse – bilan-> Insight
L’étude client rapide peut être réalisée sur le vif, au moment même où quelque chose se passe. Cela ne signifie pas que l’insight est moins riche. Nous pouvons encore inclure des études d’utilisabilité, des entretiens, des groupes de discussion (focus group), des ateliers et des enquêtes : un mélange de recherche quantitative et qualitative.
La différence est double. Premièrement, il ne s’agit pas de regarder en arrière et d’apprendre. Il s’agit de tester des idées, des stratégies de campagnes, à peu près tout, dès le départ. L’objectif est de comprendre les réactions probables des clients et d’utiliser ces informations pour façonner tout ce qui suivra.
La seconde différence réside dans la vitesse à laquelle nous pouvons mettre en œuvre l’étude. Le tout peut être réalisé en moins de 30 heures. À titre de comparaison, pendant le temps nécessaire à l’achèvement d’une seule étude en 2019, en 2020 nous en avons réalisé 11 et lancé trois autres études.
3.3 Un rôle plus large de l’étude
Nos clients ont bien compris le rôle essentiel de l’étude client dans l’adaptation à un monde bouleversé par le COVID. Grâce à la rapidité avec laquelle nous pouvons fournir des insights, on nous demande d’élargir le champ des études clients.
On nous demande de révéler :
- Comment les clients voient les choses
- Comment ils interagissent avec elles
- Ce qu’ils en comprennent
- Comment ils réagissent
- Ce qu’ils en pensent et ressentent
- Ce qu’ils perçoivent et les décisions qu’ils prennent.
On nous demande de comprendre tous ces aspects du comportement des clients lorsqu’on nous interroge sur de nombreux points différents, depuis des actions tactiques, comme une campagne, jusqu’aux actions stratégiques, comme la perception de la marque.
À titre d’illustration, voici quelques exemples de sujets et de questions sur lesquels on nous a demandé de faire des études ces derniers mois :
- Messages autour du développement durable : les messages sur le développement durable sont-ils remarqués ? Quel impact ont-ils sur les consommateurs ? Comment les perçoivent-ils, et comment modifient-ils leur perception de la marque ?
- Programmes de fidélité : comment les clients comprennent-ils et perçoivent-ils les avantages des programmes d’adhésion et de fidélisation ? Comment leur comportement est-il impacté ?
- La technologie dans l’habillement : comment les consommateurs réagissent-ils à la technologie (en l’occurrence, la technologie des chaussures de sport) ? Est-elle comprise, ses avantages sont-ils perçus, et les clients y attachent-ils de l’importance ?
- Le nom du produit : les noms des produits sont-ils compris ? En particulier lorsque les noms des produits comportent des détails assez techniques, comment les clients réagissent-ils ?
- Photo : comment les clients réagissent-ils à une photo de produit ? Nous avons beaucoup travaillé sur les poses des modèles, en analysant l’impact de différentes poses pour différentes catégories.
- Les basiques : vérifier ce qui, dans le passé, semblait somme toute banal, mais qui est aujourd’hui essentiel. Informations sur les tailles, les retours, les remboursements, etc.
3.4 Des décisions éclairées
Il est important de noter que les résultats de cette étude ne sont pas conçus pour tester des innovations dont le développement est déjà bien avancé. Aujourd’hui, l’étude est la base de décisions éclairées sur la nature de ce que ces innovations devraient être.
C’est l’essence même de l’innovation orientée vers le client. C’est également le seul moyen de s’adapter avec certitude au moment où, comme dans le cas de Napster, « tout ce sur quoi une industrie s’appuyait auparavant s’écroule ».
De plus, nous pouvons appliquer les techniques d’étude client rapide dans de nombreux contextes :
- Les grandes idées porteuses de transformations qui sont si difficiles à mettre en œuvre, mais qui doivent être réalisées de toute urgence.
- Les actions tactiques, des campagnes jusqu’à l’optimisation.
- Les cas où les consommateurs ne sont pas directement concernés, comme l’innovation BtoB.
4.Étude de cas : Stratégie – libérer les concepts innovants
Une marque internationale de vêtements nous a approchés avec quelques grands concepts qui, espérait-elle, transformeraient certains éléments de l’expérience client. Il est clair, bien sûr, qu’il s’agissait d’un projet de fond, portant sur le long terme, stratégique, avec des prix à la hauteur de l’ambition. La marque attendait une véritable orientation stratégique sur les points et la période à privilégier.
4.1 L’étude
La réponse a été de demander et mener une étude client rapide, même à un stade aussi précoce. Il a donc fallu utiliser des représentations visuelles sommaires de ces idées, les accompagner d’exemples de concurrents et organiser des entretiens avec des clients.
N’oubliez pas que l’étude de marché ne doit pas toujours être basée sur une idée, un concept ou une conception graphique finale. En l’occurrence, nous avions simplement besoin de faire passer une idée au client. Nous recherchions des preuves de l’impact probable, et non des détails granulaires sur le traitement de la conception graphique ou de l’ergonomie.
L’objectif était plutôt de comprendre quelles parties de ces approches méritaient d’être poursuivies et de commencer à identifier si certains éléments devaient être traités d’une manière particulère.
4.2 Les résultats
Ce processus de présentation de concepts, de tests, d’entretiens et d’analyse a été extrêmement rapide, et les résultats sont révélés particulièrement utiles :
- la marque a appris quelles étaient les grandes idées qui valaient la peine d’être creusées, en se basant non pas sur une intuition, mais sur un retour détaillé des clients.
- L’étude rapide a permis d’en apprendre suffisamment pour établir des priorités en sélectionnant d’abord les idées les plus susceptibles d’avoir le plus grand impact.
- Les entretiens avec les clients ont également commencé à nous renseigner sur l’exécution : les approches suscitant la plus grande réaction, à quelle étape du parcours les faire apparaître, etc.
Ainsi, très rapidement, la marque a dépassé le stade où elle avait des idées et des concepts, mais ne savait pas comment ni quand les exploiter. Elle disposait désormais d’un aperçu concret des priorités à fixer et d’une longueur d’avance en termes d’exécution.
Bien sûr, cette approche centrée sur le client ne doit pas s’arrêter là. Elle doit se poursuivre tout au long des travaux de conception et de développement. La bonne nouvelle, c’est que l’étude client rapide y est tout aussi adaptée.
5. Étude de cas : Tactique – Conception centrée sur le client
Il serait très facile d’obtenir une vision stratégique, puis de retomber dans les vieilles habitudes : construire des éléments à partir de ces nouvelles expériences puis réaliser des tests A/B. Mais pourquoi le rôle de la connaissance client devrait-il s’arrêter là ?
L’étude client rapide est aussi utilisable plus tard dans le processus, comme l’a récemment découvert une marque internationale de vêtements de sport.
Dans ce cas, notre client souhaitait intégrer une étude client rapide dans le cycle Sprint (développement agile), avant les tests A/B. Ainsi, par exemple, l’équipe de conception disposait d’un avant-projet, mais n’était pas certaine de pouvoir l’appliquer.
5.1 L’étude
En réponse, nous avons travaillé ensemble pour insérer une étude client rapide dans ce processus. Il s’agissait d’un programme d’étude transparent qui, une fois de plus, a éliminé l’incertitude de la démarche d’innovation.
Pour faire simple, nous avons pris en charge des projets très spécifiques, écrit des scripts pour des tests en ligne non modérés, récolté, analysé et organisé les résultats, et fait un bilan. Le processus complet pour chacun d’eux a pris environ trois jours.
5.2 Les résultats
Dans ce cas, l’étude client rapide a été d’une aide précieuse à plusieurs égards :
- Tout d’abord, elle a permis que la boucle des avis clients s’inscrive uniquement dans la phase d’exécution tactique, afin de valider les moindres détails.
- Ensuite, elle a permis à cette phase tactique d’être plus efficace. Plutôt que de s’en remettre aux tests A/B, qui nous disent quelle option est la meilleure, mais pas pourquoi, l’étude client rapide nous dit quelle option est la plus susceptible de donner les meilleurs résultats et pourquoi. Les tests A/B constituent alors la validation finale de ce travail, dans un objectif commercial, plutôt qu’en tant que seule et unique validation.
6. Étude de cas : BtoB – Recommandation conversationnelle de Traverz
Les bénéfices d’une étude client rapide ne se limitent pas aux marques B2C. Lorsque Traverz a mis au point sa « technologie de recommandation conversationnelle », l’équipe était convaincue qu’elle entraînerait un « changement de modèle dans l’étude produits » en permettant une expérience plus personnalisée que les filtres oui/non classiques.
Toutefois, pour convaincre les distributeurs des mérites d’une approche radicalement nouvelle de l’étude produits, il faut plus qu’une démo. Ils cherchaient à comprendre l’impact potentiel sur le plan commercial. Il fallait donc appréhender l’incidence sur le comportement des clients, depuis l’intention d’achat jusqu’à la fidélisation.
6.1 L’étude
Afin d’obtenir ces informations, nous avons travaillé avec Traverz pour concevoir un programme d’étude de marché combinant des sessions individuelles avec modérateur et des enquêtes sur deux jours.
Les utilisateurs ont été invités à tester deux des sites de démonstration de Traverz en suivant un chemin donné. L’objectif était de fournir une vérification indépendante crédible des bénéfices annoncés par Traverz en recueillant les commentaires des utilisateurs sur leur expérience. Nous avons utilisé des sondages de benchmark pour recueillir le taux de recommandation net (NPS), les évaluations d’expérience et d’intention sur :
- L’expérience standard du filtre avant l’exposition à Traverz
- L’expérience Traverz
- L’expérience standard du filtre après l’exposition à Traverz
6.2 Les résultats
Notre rôle n’était pas d’approuver ou non le projet de Traverz, mais de fournir l’expertise d’une étude indépendante nécessaire pour tester l’efficacité de son approche de recommandation conversationnelle, afin de laisser les résultats parler d’eux-mêmes.
Ceci dit, nous pouvons constater sans exagération que notre étude a révélé une préférence significative des consommateurs pour l’expérience Traverz. Le résultat a été une validation très nette de sa proposition pour les distributeurs, qui est maintenant au cœur de la stratégie de commercialisation et des messages de Traverz.
7. Conclusion : un peu de certitude
Il est évident que l’étude client rapide ne peut offrir aucune garantie. Tout projet d’étude doit être clairement ciblé, intelligemment conçu et bien exécuté. Cependant, si elle est bien menée, l’étude peut avoir un fort impact tant au niveau du rythme que de l’innovation en elle-même.
En effet, le fait de recueillir des informations sur les clients pour définir l’orientation beaucoup plus tôt et à chaque étape du processus donne aux marques davantage de raisons de croire en une orientation spécifique. Elle augmente le taux de réussite de l’innovation, car celle-ci n’est plus réalisée de manière isolée. Au contraire, elle est façonnée par la connaissance des besoins et des préférences des clients dès le début.
En réalité, il s’agit de bien plus que d’une simple étude. Il s’agit d’un changement d’état d’esprit. Il s’agit d’être continuellement informé sur le client, tant sur le plan stratégique que tactique, de créer en s’adaptant au client à tous les stades de l’innovation pour garantir, dans la mesure du possible, que le résultat final correspond effectivement aux attentes du client.
Je suis fermement convaincu qu’en ces temps extraordinaires, l’étude client rapide sera le révélateur de la différenciation entre ceux qui parviennent à s’adapter vite et avec succès, et ceux qui restent à la traîne. La connaissance du client apporte certitude et orientation à l’innovation en matière d’expérience et, s’il y a une chose dont nous avons tous besoin en ce moment, c’est bien d’un peu de certitude.
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