Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. COVID, der Disruptor
3. Eine neue Dimension der Marktforschung: Rapid Customer Research
4. Fallstudie: Strategisch – Erschliessung grosser Ideen
5. Fallstudie: Taktisch – Kundenorientiertes Design
6. Fallstudie: B2B – Die „Conversational Recommendation“ von Traverz
7. Fazit: Etwas Sicherheit
1. Einführung
Man kann heutzutage mit Recht sagen, dass wir uns an Innovationen gewöhnt haben, die für den Status Quo disruptiv sind. Das ist in unserer Lebenszeit sehr schnell passiert, aber es ist eigentlich nichts Neues.
Bereits 1894 brachte Sears einen Versandkatalog mit einem riesigen Sortiment, ein hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis, Komfort und Kundenservice auf den Markt. Dies hatte verheerende Auswirkungen auf den allgemeinen Handelsbetrieb. Schnellvorlauf über 100 Jahre und wir sehen die Unfähigkeit von Sears zu agieren. Diese führte zu ihrem Niedergang als Amazon im Jahr 1994 ihre eigene Version des Sears-Katalogs herausgab.
Aber es gibt auch Marken wie Uber, die sich als disruptierend auf die Taxis in New York ausgewirkt haben. Im Jahr 2014 war ein Taximedaillon dort 1,3 Millionen US-Dollar wert, jetzt sind es nur noch 100’000 US-Dollar.
Aber was haben all diese Disruptoren gemeinsam? Wenn man sich so ziemlich jede wirklich disruptive Marke anschaut, besteht das Geheimnis nicht darin, einfach neu oder anders zu sein oder eine neue Technologie zu nutzen. Das Geheimnis besteht darin, zuvor nicht erfüllte Kundenansprüche zu befriedigen oder Kundenbedürfnisse auf bequemere, befriedigendere oder ansprechendere Weise zu erfüllen.
Was hat das alles mit Forschung zu tun?
Nun, der Punkt ist, wenn die etablierten Marktführer härter daran gearbeitet hätten, ihre Kunden zu verstehen – nicht nur wie sie sich verhalten und einkaufen, sondern wie sie interagieren, verstehen, reagieren, denken, fühlen, wahrnehmen – und danach gehandelt hätten, dann wären sie viel weniger durch disruptive Innovationen gefährdet.
2. COVID, der Disruptor
Dann erschien das COVID-19, eine neue Art von Disruptor. Im Gegensatz zu einem Innovator, hat es nicht nur einfach auf Kundenbedürfnisse reagiert, sondern diese grundlegend geändert.
Wie der Chefökonom bei Spotify vor kurzer Zeit zu mir sagte: „Der Einzelhandel hat seinen Napster-Moment erreicht“. Das war der Moment, in dem alles, worauf sich die Musikindustrie zuvor verlassen hatte, nicht mehr wahr war.
In Wirklichkeit sind wir im Einzelhandel auch an dieser Stelle angelangt, und wir werden noch einige Zeit in dieser Situation verbleiben. Innerhalb von nur einem Jahr hat die Pandemie die digitale Transformation des Einzelhandels um 10 Jahre beschleunigt. In diesem Zeitraum ist die E-Commerce-Penetration um rund 700% gestiegen.
Die Gründe dafür gehen jedoch tiefer als nur Konsumenten, die einfach mehr online einkaufen. Dies ist ein perfekter Sturm von:
- kommerzieller Bedrohung: vor COVID geschahen 85% der Einzelhandelsumsätze in einem physischen Laden,
- eine neue Demographie mit tiefen Taschen, die den Online-Handel zum ersten Mal wirklich in Anspruch nimmt,
- grundlegende, sich ändernde Kundenbedürfnisse, wenn alte und neue Konsumenten den Einzelhandel zunehmend als eine hauptsächlich digitale Erfahrung betrachten.
2.1 Sich weiterentwickeln oder sterben: die Grundlagen sanieren, Digital neugestalten
„Die Coronavirus-Pandemie stellt eine existenzielle Bedrohung für den gesamten Einzelhandelssektor dar und es wird grundlegende Änderungen am längerfristigen Geschäftsmodell geben.“
Steve Sadove, ehemaliger Vorsitzender und CEO von Saks
Lockdowns und Anweisungen, zuhause zu bleiben, haben kurzfristig deutliche Auswirkungen auf den Einzelhandel. Mit einem 97%-igen Rückgang der Kundenfrequenz, konnte selbst ein steigender E-Commerce-Vertrieb die Umsatzlücke bei weitem nicht schliessen. Aber die eigentliche Herausforderung besteht darin, sich an langfristige Veränderungen anzupassen.
Wie Greg Petro, CEO von First Insight, dazu behauptete: „Wir als Branche haben einen Moment erreicht, in dem wir uns weiterentwickeln oder sterben müssen.”
Die gute Nachricht ist, dass die Einzelhandelsführer das fast sofort verstanden haben. Bereits im April 2020 haben wir eine Umfrage durchgeführt, um zu erkennen, wie sie diese Auswirkungen verstanden haben. Einige ihrer Antworten erwiesen sich schon damals als ziemlich zielgenau.
Sie erwarten, dass der Kunde der Zukunft:
- in einer finanziell angespannten Lage lebt,
- Vorsicht vor sozialem Kontakt aufzeigt,
- besorgt über die Nachhaltigkeit ist und lokale Produkte schätzt,
- flexibel arbeitet und mehr online einkauft,
- digital neugieriger und sehr anpassungsfähig ist.
Für diese Einzelhandelsführer führt dies zu zwei Hauptprioritäten, die, wie sie es selbst ausgedrückt haben, folgende sind:
- Sanierung der Grundlagen: Die Grundlagen richtig zu gestalten – von der Performance der Website über den Lagerbestand, die Lieferung und die Warenrückgabe bis hin zum allgemeinen Kundenerlebnis.
- während wir uns die Fähigkeiten unserer digitalen Kanäle neu überlegen: Wie tätigen wir die Kundenbindung ohne einen physischen Laden? Die Antwort ist, härter daran zu arbeiten, um diese Kundenbindung zu schaffen, z.B.: digitale Communities erstellen, immersive Handlungslinien erzählen, sensorische Online-Erlebnisse schaffen, Kunden inspirieren, um ihnen bei der Auswahl von Produkten zu helfen, Clienteling und Verkauf, und 1-zu-1-Service.
2.2 Wenn die Vergangenheit kein Wegweiser für die Zukunft ist
Nach diesen Antworten zu urteilen, besteht eindeutig die Notwendigkeit, das Kundenerlebnis rasch zu verbessern. Wenn wir jedoch akzeptieren, dass COVID die Kundenbedürfnisse langfristig verändert hat, muss das Verständnis dieser Bedürfnisse der erste Schritt sein.
Die Vergangenheit ist kein Wegweiser mehr für die Zukunft, sodass heute die einzige Antwort darin besteht, den Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns zu stellen.
Was bedeutet das für den Einzelhandel? Ganz einfach, dass solche Marken, die (mit Dringlichkeit) grosse Ideen liefern, die den Kundenbedürfnissen entsprechen, die Gewinner in diesen aussergewöhnlichen Zeiten sein werden. Sie werden aber auch auf die richtige Art und Weise den Dialog mit ihren Kunden aufnehmen, und Vorschläge machen, die verbinden und resonieren. Und vor allem, angesichts der existenziellen Bedrohung, der Einzelhändler aller Grössen und Formen gegenüberstehen, muss es ausserdem rasch vor sich gehen und schon von Anfang an richtig sein.
Dieser neue Kontext bedeutet, dass traditionelle Ansätze zu Innovation und Optimierung wie langwierige Kundenforschungsprojekte und iterative A/B-Tests, nicht immer die besten Werkzeuge für diese Aufgabe sind. Die Zeit reicht einfach nicht dafür.
3. Eine neue Dimension der Marktforschung: Rapid Customer Research
All dies bedeutet, dass wir die Rolle der Markforschung überdenken müssen. Wenn Marken sich mit einem trittsicheren Fokus auf Kundenbedürfnisse anpassen und innovieren sollen, benötigen sie eine Vielzahl von Erkenntnissen, und zwar rasch.
Dies bedeutet wiederum, dass die Forschung von ihrer begrenzten Validierungsrolle am Ende des Innovationszyklus entkoppelt werden muss. Vielmehr muss sie überall mit Tempo angewendet werden, um alles zu formen und zu validieren, von grossen Transformationsideen bis hin zu Tweaks und Optimierungen, um diejenige Klarheit und Sicherheit zu bieten, die Einzelhändler benötigen, um sich schnell anzupassen.
Kurz gesagt, das ist die Rolle des Rapid Customer Research. Um das Konzept zu kontextualisieren, lohnt es sich, kurz zu vergleichen, wie unserer prä-Covid-Ansatz zu einem Kundenforschungsprogramm wäre, und wie wir es heute tun würden.
3.1 Raus mit dem Alten …
Ein typisches Forschungsprojekt in der Vergangenheit könnte beispielsweise so ausgesehen haben:
Geschehen 2019 -> Was können wir aus dem letzten Jahr lernen, um die Leistung in diesem Jahr zu verbessern? -> Geschehen 2020
Das Geschehen könnte “zurück zur Schule”, “Black Friday” usw. sein, aber der Prozess ist im Wesentlichen der gleiche: auf das Jahr 2019 zurückblicken und verstehen, was wir im Jahr 2020 tun sollten. Dies wäre normalerweise ein achtwöchiger (300 Stunden) Prozess gewesen. Kundeninterviews, quantitative Umfragen und Datenanalysen würden dazu gehören, um wirklich zu verstehen, was passiert ist.
Insgesamt wäre das Ziel, die Nachrichtenübermittlung, die Kreativität, das Gesamtangebot sowie die Produkte in gewissem Masse zu bewerten, um zu verstehen, wie die Sachen gelaufen sind und was wir besser machen könnten.
3.2 … herein mit dem Neuen
Heutzutage würde in typischer Forschungsprozess so aussehen:
Idee -> Briefen – Vorbereiten – Recherchieren – Analysieren – Berichten -> Erkenntnis
Eine schnelle Kundenrecherche hat das Potenzial, sofort durchgeführt zu werden – im Moment, wenn etwas passiert. Das bedeutet nicht, dass die Erkenntnisse weniger reich sind. Wir können weiterhin Usability-Studien, Interviews, Fokusgruppen, Workshops und Umfragen einbeziehen – eine Mischung aus quantitativer und qualitativer Forschung.
Der Unterschied ist zweifach. Erstens geht es nicht darum, zurückzublicken und zu lernen. Es geht darum, Ideen, Kampagnenstrategien und so ziemlich alles von Anfang an zu testen. Das Ziel ist die wahrscheinlichen Kundenreaktionen zu verstehen und diese Erkenntnisse zu nutzen, um alles was folgt zu gestalten.
Das zweite ist die Geschwindigkeit, mit der wir das machen können. Das Ganze kann in weniger als 30 Stunden erledigt werden. Um es zu kontextualisieren: in der Zeit, die für die Durchführung von nur einem Forschungsprojekt früher benötigt wurde, haben wir im Jahr 2019 elf Forschungsprojekte abgeschlossen und im Jahr 2020 drei weitere gestartet.
3.3 Eine umfassendere Rolle für die Forschung
Die entscheidende Rolle der Kundenforschung bei der Anpassung an eine von COVID disruptierte Welt ist unseren Kunden nicht entgangen. Unterstützt von der Geschwindigkeit, mit der wir Erkenntnisse liefern können, werden wir gebeten, die Kundenforschung weitgehender anzuwenden.
Wir werden gebeten folgendes zu erforschen:
- wie Kunden Dinge sehen,
- wie sie mit Dingen interagieren,
- was sie über Dinge verstehen,
- wie sie auf Dinge reagieren,
- was sie über Dinge denken und fühlen,
- was sie wahrnehmen und welche Entscheidungen sie treffen.
Es wird von uns verlangt, dass wir all diese Aspekte des Kundenverhaltens zu verstehen, wenn wir mit einer ganzen Reihe von Dingen konfrontiert werden – von taktischen wie Kampagnen bis hin zu strategischen wie Markenwahrnehmung.
Um dies zu veranschaulichen, hier nur einige Beispiele für die Themen und Probleme, die wir in den letzten Monaten untersuchen mussten:
- Nachhaltigkeitsberichte: Werden Nachhaltigkeitsberichte bemerkt? Welche Auswirkungen haben sie? Wie werden sie wahrgenommen und wie verändern sie die Wahrnehmung der Marke?
- Treueprogramme: Wie verstehen und nehmen Kunden die Vorteile von Mitgliedschafts- und Treueprogrammen wahr? Wie wirken sie sich auf ihr Verhalten aus?
- Technologie in der Bekleidung: Wie wird auf Technologie reagiert – in diesem Fall Trainingsschuhtechnologie? Versteht man um was es sich handelt, die Vorteile davon und wird sie dann konsequent geschätzt?
- Produktbenennung: Werden Produktnamen verstanden? Insbesondere wenn Produktnamen recht technische Details enthalten – wie reagieren die Kunden?
- Fotografie: Wie reagieren Kunden auf Produktfotos? Wir haben viel an Modellposen gearbeitet und die Auswirkungen verschiedener Posen für verschiedene Kategorien untersucht.
- Die Grundlagen: Betrachten von Dingen, die in der Vergangenheit etwas banal erschienen, aber momentan kritisch sind, wie Grösseninformation, Rücksendungen, Rückerstattungen usw.
3.4 Informierte Entscheidungen
Ausschlaggebend ist, dass die Erkenntnisse aus dieser Forschung nicht dazu dienen, Innovationen zu testen, die sich bereits auf einem guten Entwicklungspfad befinden. Die Forschung ist jetzt die Grundlage für fundierte Entscheidungen darüber, was diese Innovationen überhaupt sein sollten.
Dies ist die Essenz der kundenorientierten Innovation. Es ist auch die einzige Möglichkeit, sich mit Sicherheit an diesen Napster-Moment anzupassen, in dem „alles, worauf sich eine Branche zuvor verlassen hatte, nicht mehr wahr ist“.
Darüber hinaus können wir die Methoden des Rapid Customer Research in allerlei Kontexten anwenden.
- grosse transformative Ideen, die wirklich schwer auf den Weg zu bringen sind, aber jetzt mit Dringlichkeit umgesetzt werden müssen,
- die Taktik – von Kampagnen bis hin zur Optimierung,
- Fälle, in denen Verbraucher einen Schritt entfernt sind – wie Business to Business Innovation.
4. Fallstudie: Strategisch – Erschliessung grosser Ideen
Eine globale Bekleidungsmarke kam mit einigen grossen Konzepten auf uns zu, von denen sie sich erhoffte, dass sie Elemente des Kundenerlebnisses umwandeln würden. Natürlich würde all dies wesentliche Aufgaben bedeuten – längerfristig strategisch, mit entsprechenden Preisschildern. Was die Marke wollte, war eine echte strategische Ausrichtung darauf, auf was sie sich konzentrieren sollte und wann.
4.1 Die Forschung
Die Antwort war Fragen zu stellen und schon in einem so frühen Stadium eine schnelle Kundenrecherche durchzuführen. Das bedeutete, grundlegende visuelle Darstellungen dieser Ideen zu verwenden, sie mit Beispielen von Wettbewerbern zu begleiten und moderierte Kundeninterviews durchzuführen.
Man muss hier daran denken, dass Kundenrecherchen nicht immer auf etwas basieren müssen, dass einer endgültigen Idee, einem Konzept oder einem Design nahesteht. In diesem Fall mussten wir nur dem Kunden die Idee begreiflich machen. Wir suchten nach Hinweisen auf wahrscheinliche Auswirkungen, nicht nach wesentlichen Details über Designbehandlung oder Benutzerfreundlichkeit.
Vielmehr war das Ziel zu verstehen, welche Teile dieser Erfahrungen es wert waren, verfolgt zu werden, und zu identifizieren, ob Elemente dieser Erfahrungen auf eine bestimmte Weise behandelt werden sollten.
4.2 Die Ergebnisse
Entscheidend ist, dass der Prozess des Ideen-Skizzierens, Testens, Interviewens und Analysierens rasch vor sich geht und dass die Ergebnisse unglaublich hilfreich sind:
- die Marke erfuhr, welche dieser grossen Ideen es wert waren, verfolgt zu werden – nicht basierend auf ein Bauchgefühl, sondern auf detailliertem Kundenfeedback,
- sie hat genug erfahren, um Prioritäten setzen zu können und die Ideen, die am wahrscheinlichsten die grössten positiven Auswirkungen haben, auszuwählen,
- Kundeninterviews informierten uns auch über die Ausführung: die Ansätze, die die grösste Reaktion hervorrufen, wo auf dem Weg sie erscheinen sollten usw.
Also machte die Marke sehr schnelle Fortschritte ab einer Position, an der sie diese Ideen und Konzepte hatte, aber keine Ahnung, wie oder wann sie angegangen werden sollte. Jetzt hatte sie konkrete Einblicke in die Prioritäten und einen Vorsprung bei der Ausführung.
Natürlich darf dieser kundenorientierte Ansatz dort nicht enden. Er sollte während der gesamten Entwurfs- und Entwicklungsarbeit fortgesetzt werden. Die gute Nachricht ist, dass eine schnelle Kundenrecherche dort genauso anwendbar ist.
5. Fallstudie: Taktisch – Kundenorientiertes Design
Es wäre sehr einfach, diese strategischen Erkenntnisse zu erlangen und dann auf die alten Methoden zurückzugreifen: Elemente dieser neuen Erfahrungen aufzubauen und am Ende ein A/B-Test zu unternehmen. Aber warum sollte die Rolle der Kundeneinsichten dort enden?
Eine schnelle Kundenrecherche ist auch später im Prozess anwendbar, wie eine globale Sportbekleidungsmarke kürzlich herausgefunden hat.
In diesem Fall wollte unser Kunde vor dem A/B-Test eine schnelle Kundenrecherche in den Sprintzyklus einbeziehen. So hat das Designteam beispielsweise ein Designentwurf, aber eine Wissenslücke darüber, ob es ins Schwarze treffen wird.
5.1 Die Forschung
Folglich haben wir zusammengearbeitet, um eine schnelle Kundenrecherche in diesen Prozess einzuarbeiten. Es war ein nahtloses Forschungsprogramm, das wiederum die Unsicherheit der Erfahrungsinnovation beseitigte.
Wir haben uns einfach über ganz bestimmte Designs informiert, Skripte für unmoderierte Online-Tests geschrieben, die Ergebnisse geerntet, analysiert und organisiert und dann darüber berichtet. Der gesamte Vorgang dauert jeweils etwa drei Tage.
5.2 Das Ergebnis
In diesem Fall hat eine schnelle Kundenrecherche auf bemerkenswerte Art geholfen:
- erstens wurde sichergestellt, dass die Kundenfeedbackschleife in der taktischen Ausführungsphase an Ort und Stelle blieb – um selbst die kleinsten Details zu validieren,
- und zweitens machte sie sogar diese taktische Arbeit effizienter. Anstatt sich auf ein A/B-Test zu verlassen, der uns sagt, welche Option besser ist, aber nicht warum, zeigte sie uns, welche die wahrscheinlichste Option für die beste Performanz ist und warum. Dann ist der A/B-Test die endgültige, kommerziell ausgerichtete Validierung dieser Arbeit und nicht die einzige Validierung.
6. Fallstudie: B2B – Die „Conversational Recommendation“ von Traverz
Die Vorteile des Rapid Customer Research beschränken sich nicht nur auf B2C-Marken. Als Traverz ihre „Conversational Recommendation Technology“ entwickelte, glaubte das Team, dass dies einen „Paradigmenwechsel in der Produktsuche“ bewirken würde, da sie eine Erfahrung ermöglicht, die personalisierter ist als die herkömmlichen Ein/Aus-Filter.
Um Einzelhändler von den Vorzügen eines radikal neuen Ansatzes für die Produktsuche zu überzeugen, ist allerdings mehr als eine Demo erforderlich, denn sie wollen die wahrscheinlichen geschäftlichen Auswirkungen verstehen. Dies bedeutet wiederum, die Auswirkungen auf das Kundenverhalten zu verstehen – von der Kaufabsicht bis hin zur Loyalität.
6.1 Die Forschung
Um diese Erkenntnisse darzubieten, entwickelten wir gemeinsam mit Traverz ein Kundenforschungsprogramm, das eins-zu-eins moderierte Sitzungen und Umfragen über zwei Tage kombinierte.
Die Benutzer wurden gebeten, aufgabenbasierte Reisen auf zwei der Traverz-Demoseiten zu unternehmen. Das Ziel war eine glaubwürdige unabhängige Überprüfung der von Traverz behaupteten Vorteile zu liefern, indem Benutzerfeedback über die Erfahrung gesammelt wurde. Wir haben Benchmark-Umfragen verwendet, um Netto-Promoter-Scores, Erfahrungen und Absichtsbewertungen zu folgenden Themen zu erfassen:
- das Standardfiltererlebnis vor der Traverz-Aussetzung,
- das Traverz-Erlebnis,
- das Standardfiltererlebnis nach der Traverz-Aussetzung.
6.2 Das Ergebnis
Es war nicht unsere Aufgabe, den Traverz-Vorschlag zu unterstützen, sondern das unabhängige Forschungswissen bereitzustellen, das erforderlich ist, um die Wirksamkeit des Conversational-Recommendation-Ansatzes zu testen – um die Ergebnisse für sich selbst sprechen zu lassen.
Es ist jedoch nicht schwer zu schlussfolgern, dass unsere Untersuchungen eine signifikante Präferenz der Verbraucher für das Traverz-Erlebnis aufgezeigt haben. Das Ergebnis war eine überzeugende Bestätigung dessen Angebots für Einzelhändler, das nun im Mittelpunkt der Markteinführungsstrategie und der Benachrichtigung von Traverz steht.
7. Fazit: Etwas Sicherheit
Offensichtlich kann eine schnelle Kundenrecherche keine Garantie bieten. Jedes Forschungsprojekt muss weiterhin klar fokussiert, intelligent gestaltet und gut ausgeführt sein. Gut gemacht, kann sie jedoch einen grossen Unterschied für die Geschwindigkeit und auch die Auswirkungen von Innovationen bedeuten.
Dies liegt daran, dass das Sammeln von Kundeneinsichten, den Marken mehr Grund gibt, die Richtung viel früher und bei jedem Schritt auf dem Weg zu bestimmen, und an einen bestimmten Ansatz zu glauben. Dies erhöht die „Strike Rate“, d.h. das Verhältnis von implementierten Ideen zu Kopfideen, da Innovationen nicht mehr isoliert stattfinden. Stattdessen werden sie von einem sehr frühen Einblick in die Bedürfnisse und Vorlieben der Kunden geprägt.
Eigentlich geht es hier um viel mehr als nur um Forschung. Es geht um eine Mentalitätsänderung: kontinuierlich über den Kunden informiert sein, sowohl strategisch als auch taktisch, d.h. in allen Phasen der Innovation auf den Kunden abgestimmt sein, um so weit wie möglich sicherzustellen, dass das Endergebnis etwas ist, auf das der Kunde positiv reagiert.
Ich bin fest davon überzeugt, dass in diesen aussergewöhnlichen Zeiten eine schnelle Kundenrecherche das entscheidende Unterscheidungsmerkmal zwischen denen, die sich erfolgreich und schnell anpassen, und denen, die zurückbleiben, ist. Kundeneinsichten bieten Sicherheit und Richtung für Innovationen, und wenn es eine Sache gibt, die wir alle im Moment brauchen, das ist ein wenig Sicherheit.
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